Уроки элементарной психологии
Просто удивительно, до чего люди бывают управляемы.
Особенно удивительно, когда очень упрямые и властные люди очень легко управляемы.
Вот конкретный пример:
Дано:
1. У меня есть подрядчик, которому мы платим ежемесячно некую сумму. Я пришел к выводу, что эффективность его работ объективно низкая. И надо ему сумму урезать в два раза.
Это моё предложение.
2. В решении принимает участие ещё 2 отдела.
Отдел 1, где новая начальница Г. горит желанием показать, какая она крутая новая начальница и хочет немедленно и категорически зарезать подрядчика и немедленно разорвать с ним договор.
Отдел 2, где ещё одна начальница К. пребывает в иллюзиях и хочет полностью сохранить финансирование этому заказчику.
3. Моя задача - провести именно моё решение, урезать финансирование в 2 раза. И при этом сохранить хорошие отношения с обоими отделами.
При этом желательно показать директору, что именно я выступаю за экономию средств, и что я считаю работу подрядчика недостаточно эффективной.
Из тех соображений, что если результаты объективно слабые, то я реально несу ответственность за то, что хотя бы не урезал финансы.
4. Вес Отдела 1 раз в 5 или в 10 выше, чем вес Отдела 2.
У меня вес большой, но мне крайне не желательно расходовать свой ресурс доверия и открыто продавливать решение, с которым не согласятся оба отдела.
Вот такая психологическая и организационная задача.
Что делать?
Если я буду убеждать Отдел 1 в том, что нужно оставить финансирование - я потеряю кучу времени и возьму на себя лишнюю ответственность за подрядчика. Совершенно пустые и даже вредные усилия.
Кроме того, свеже назначенная начальница Г. наверняка упрётся и категорически выступит против любого финансирования подрядчика.
И есть простое психологическое правило:
Если один человек по каким-то причинам резко против другого человека или фирмы, с которыми они ещё не знакомы, то надо банально простит их познакомить, дать им посидеть вместе, поговорить, и они подружатся.
Чтобы заставить Г. резко изменить своё решение нужно просто организовать теплую встречу, хороший разговор по душам.
Г. новый начальник. Она хочет проявить себя как начальник. Принять волевое решение.
И если до личного знакомства с подрядчиком Г. чувствовала свою власть именно в запрете, то после личного знакомства она будет чувствовать проявление своей настоящей власти именно в том, что она решит оставить подрядчика и оставить ему полное финансирование.
Всё просто.
Я звоню подрядчику и говорю, что проект под угрозой, предлагаю им срочно приезжать и работать с Г.
Я организую встречу и хороший долгий разговор Г с подрядчиком.
Они так долго и душевно беседуют, что первоначальная ненависть Г. легко преобразуется в любовь.
И Г. даже забывает в долгом разговоре спросить объективные показатели работы, которые весьма низкие. Они даже не упоминали про это в разговоре.
Делается очень просто:
в определенный момент разговора вместо обсуждения конкретных цифр результатов прошлого квартала надо спросить:
- А что вы ещё можете предложить для резкого повышения результатов и эффективности?
Тем самым вместо обсуждения результатов все внимание переключается на обсуждение ближайших планов и заказчик подталкивается к проявлению бдительности:
Вместо отодрать за плохие результаты.
Заказчик настраивается на:
Строго потребовать решительного и ещё большего увеличения результатов.
И всё прекрасно.
Молодая начальница Г. вместо того, чтобы осознать, что результатов реальных практически нет, настроилась позитивно - резко увеличить результаты в следующем месяце.
Теперь Г. проявит себя как настоящий руководитель не в том, что запретит этого подрядчика, а в том, что потребует, даже "решительно потребует" от подрядчика "резкого увеличения эффективности и роста результатов".
Я организовал совещание.
И всё прошло как по нотам:
1. Г. из резкого противника стала решительным сторонником.
2. Отдел 2 тоже поддержал финансирование в полном объеме.
Только я один выступил за урезание финансирования в два раза, сославшись на то, что ребята, конечно, хорошие, но финансовые результаты очень плохие, и по моим прогнозам они не смогут их улучшить.
Задача решена при минимальных усилиях и максимальном результате.
Решение прошло именно такое, как надо. Я не продавливал жестко никакие решения, не требовал денег и сохранил отношения с отделами. А все усилия по "перевоспитанию" Г. взял на себя подрядчик.
Особенно удивительно, когда очень упрямые и властные люди очень легко управляемы.
Вот конкретный пример:
Дано:
1. У меня есть подрядчик, которому мы платим ежемесячно некую сумму. Я пришел к выводу, что эффективность его работ объективно низкая. И надо ему сумму урезать в два раза.
Это моё предложение.
2. В решении принимает участие ещё 2 отдела.
Отдел 1, где новая начальница Г. горит желанием показать, какая она крутая новая начальница и хочет немедленно и категорически зарезать подрядчика и немедленно разорвать с ним договор.
Отдел 2, где ещё одна начальница К. пребывает в иллюзиях и хочет полностью сохранить финансирование этому заказчику.
3. Моя задача - провести именно моё решение, урезать финансирование в 2 раза. И при этом сохранить хорошие отношения с обоими отделами.
При этом желательно показать директору, что именно я выступаю за экономию средств, и что я считаю работу подрядчика недостаточно эффективной.
Из тех соображений, что если результаты объективно слабые, то я реально несу ответственность за то, что хотя бы не урезал финансы.
4. Вес Отдела 1 раз в 5 или в 10 выше, чем вес Отдела 2.
У меня вес большой, но мне крайне не желательно расходовать свой ресурс доверия и открыто продавливать решение, с которым не согласятся оба отдела.
Вот такая психологическая и организационная задача.
Что делать?
Если я буду убеждать Отдел 1 в том, что нужно оставить финансирование - я потеряю кучу времени и возьму на себя лишнюю ответственность за подрядчика. Совершенно пустые и даже вредные усилия.
Кроме того, свеже назначенная начальница Г. наверняка упрётся и категорически выступит против любого финансирования подрядчика.
И есть простое психологическое правило:
Если один человек по каким-то причинам резко против другого человека или фирмы, с которыми они ещё не знакомы, то надо банально простит их познакомить, дать им посидеть вместе, поговорить, и они подружатся.
Чтобы заставить Г. резко изменить своё решение нужно просто организовать теплую встречу, хороший разговор по душам.
Г. новый начальник. Она хочет проявить себя как начальник. Принять волевое решение.
И если до личного знакомства с подрядчиком Г. чувствовала свою власть именно в запрете, то после личного знакомства она будет чувствовать проявление своей настоящей власти именно в том, что она решит оставить подрядчика и оставить ему полное финансирование.
Всё просто.
Я звоню подрядчику и говорю, что проект под угрозой, предлагаю им срочно приезжать и работать с Г.
Я организую встречу и хороший долгий разговор Г с подрядчиком.
Они так долго и душевно беседуют, что первоначальная ненависть Г. легко преобразуется в любовь.
И Г. даже забывает в долгом разговоре спросить объективные показатели работы, которые весьма низкие. Они даже не упоминали про это в разговоре.
Делается очень просто:
в определенный момент разговора вместо обсуждения конкретных цифр результатов прошлого квартала надо спросить:
- А что вы ещё можете предложить для резкого повышения результатов и эффективности?
Тем самым вместо обсуждения результатов все внимание переключается на обсуждение ближайших планов и заказчик подталкивается к проявлению бдительности:
Вместо отодрать за плохие результаты.
Заказчик настраивается на:
Строго потребовать решительного и ещё большего увеличения результатов.
И всё прекрасно.
Молодая начальница Г. вместо того, чтобы осознать, что результатов реальных практически нет, настроилась позитивно - резко увеличить результаты в следующем месяце.
Теперь Г. проявит себя как настоящий руководитель не в том, что запретит этого подрядчика, а в том, что потребует, даже "решительно потребует" от подрядчика "резкого увеличения эффективности и роста результатов".
Я организовал совещание.
И всё прошло как по нотам:
1. Г. из резкого противника стала решительным сторонником.
2. Отдел 2 тоже поддержал финансирование в полном объеме.
Только я один выступил за урезание финансирования в два раза, сославшись на то, что ребята, конечно, хорошие, но финансовые результаты очень плохие, и по моим прогнозам они не смогут их улучшить.
Задача решена при минимальных усилиях и максимальном результате.
Решение прошло именно такое, как надо. Я не продавливал жестко никакие решения, не требовал денег и сохранил отношения с отделами. А все усилия по "перевоспитанию" Г. взял на себя подрядчик.